Le but n'est pas d'avoir de meilleures données. C'est de prendre de meilleures décisions.
Un entretien GO TRACE avec Fleur Meerman - van den Heuvel, modératrice, facilitatrice et conseillère stratégique en durabilité à l’international. Son propos corrige utilement le réflexe du « collecter plus de données » : la traçabilité dépend moins de la technologie que de la gouvernance, de la confiance et d’une approche fondée sur les risques, et l’intérêt de meilleures informations, c’est de prendre de meilleures décisions.
À mesure que les attentes en matière de durabilité, de traçabilité et de réglementation évoluent, comment voyez-vous le rôle des données changer au sein des entreprises ?
Une chose que j’ai comprise au fil des années, c’est que la plupart des entreprises disposent déjà de bien plus d’informations qu’elles ne le pensent.
Le défi n’est pas de collecter davantage de données. Il consiste à relier des informations fiables qui existent déjà et à comprendre où subsistent les lacunes importantes.
J’ai vu des équipes durabilité passer des années à construire des connaissances au travers de visites d’usines, d’audits et d’échanges avec les fournisseurs. Dans le même temps, les équipes de conformité commerciale détiennent les données d’import et d’export, les équipes achats savent quels fournisseurs se développent, quelles relations sont sous tension et où les problèmes de qualité reviennent sans cesse, et les équipes juridiques préparent des déclarations sur le travail forcé ou sur l’esclavage moderne.
Trop souvent, ces différents éléments d’information ne se rejoignent jamais.
À mesure que les entreprises se préparent au Passeport Numérique de Produit et à d’autres législations de devoir de vigilance, je pense qu’elles devraient d’abord se poser une question simple.
Qui, dans notre organisation, détient peut-être déjà cette information ?
Ce n’est qu’ensuite qu’elles devraient se demander quelles données supplémentaires il leur faut collecter.
Cela exige plus qu’un investissement dans les systèmes. Cela exige des organisations qu’elles définissent clairement qui est responsable de chaque donnée, qui rassemble les informations et, peut-être plus important encore, qui a le mandat d’agir lorsque l’information révèle un risque.
Pour moi, c’est là que le rôle des données change. Il s’agit moins de reporting et bien plus de comprendre ce qui se passe réellement dans votre chaîne d’approvisionnement et de prendre, en conséquence, de meilleures décisions d’entreprise.
Car ce ne sont pas les données qui améliorent les chaînes d’approvisionnement. Ce sont les personnes qui prennent de meilleures décisions.
Les entreprises se concentrent souvent beaucoup sur la collecte des données, mais moins sur ce qui vient ensuite. Qu’est-ce que les organisations sous-estiment encore, selon vous, dans la transformation des données en décisions concrètes ?
Une question que je pose de plus en plus aux entreprises est la suivante : pourquoi collectons-nous cette information ?
Non pas parce que la donnée serait inutile, mais parce que chaque donnée devrait servir une décision.
J’ai vu des entreprises demander à leurs fournisseurs de relever les températures pendant les périodes de forte chaleur. C’est une information précieuse. Mais si elle n’est pas reliée à des décisions opérationnelles, elle n’améliore rien. Des commandes sont-elles passées alors que de fortes chaleurs sont attendues ? Les calendriers de livraison devraient-ils être ajustés ? Les acheteurs et les fournisseurs devraient-ils convenir à l’avance de la manière de protéger les travailleurs durant ces périodes ?
Le même raisonnement s’applique bien plus largement.
J’ai vu des entreprises passer des mois à collecter de nouvelles informations alors que quelqu’un d’autre dans l’organisation détenait déjà une partie de la réponse. Avant de demander davantage de données aux fournisseurs, il vaut la peine de se demander qui, en interne, sait peut-être déjà quelque chose qui aide à compléter le tableau.
Pour moi, c’est ce basculement que les entreprises sous-estiment encore.
Collecter des données n’est que la première étape. Le but n’est pas d’avoir de meilleures données. C’est de prendre de meilleures décisions. La vraie valeur apparaît lorsque vous reliez les informations, que vous les utilisez pour hiérarchiser les principaux risques et que vous les laissez influencer les décisions que les personnes prennent au quotidien.
Autrement, vous devenez simplement plus habile à documenter les problèmes plutôt qu’à les résoudre.
En pratique, qui devrait « détenir » les données de durabilité et de traçabilité au sein d’une entreprise ? Les équipes durabilité, les achats, la conformité, l’informatique, la direction… ou cela appelle-t-il une autre approche de la gouvernance ?
Je pense en réalité que les entreprises se posent souvent la mauvaise question.
Le débat porte généralement sur qui devrait détenir les données de durabilité ou de traçabilité. D’après mon expérience, la question la plus importante est de savoir comment les organisations s’assurent que la bonne information parvienne aux bonnes personnes et débouche, in fine, sur de meilleures décisions.
Le défi n’est pas de décider qu’un seul service doit tout détenir. Il s’agit de faire en sorte que les différents éléments d’information se rejoignent.
J’ai récemment travaillé avec une entreprise dotée d’une politique de durabilité bien élaborée et approuvée par le conseil d’administration. Mais une fois la politique validée, il n’était pas toujours clair qui était responsable de sa mise en œuvre dans l’ensemble de l’organisation. Les achats continuaient d’être évalués principalement sur le prix, ce qui est compréhensible car les entreprises doivent aussi rester compétitives. Le problème, c’est que ces objectifs n’étaient pas reliés aux engagements de durabilité pris par l’entreprise.
C’est précisément, pour moi, la raison pour laquelle la gouvernance compte en pratique. Ce n’est pas la politique qui manquait. C’était la clarté sur qui est responsable de la mise en œuvre, qui relie les différents objectifs et qui a le mandat d’agir.
Le Passeport Numérique de Produit en est un bon exemple. Si les entreprises le traitent simplement comme une obligation de collecter davantage d’informations, elles passent à côté de l’opportunité plus large. La vraie question est de savoir comment cette information peut aider à identifier les risques, à améliorer les décisions et, en définitive, à contribuer à de meilleurs résultats pour les travailleurs et l’environnement.
C’est pourquoi, avant d’évoquer de nouveaux systèmes ou de nouvelles demandes de données, je pose généralement aux entreprises cinq questions simples.
- Qui, dans l’organisation, détient peut-être déjà cette information ?
- Quelle décision ou quel changement espérons-nous que cette information permettra ?
- Qui est responsable de chacune de ces informations ?
- Qui a la charge de rassembler les différents éléments ?
- Et qui a le mandat d’agir sur ce que nous apprenons ?
Pour moi, une bonne gouvernance ne consiste pas à décider quel service détient les données de durabilité. Elle consiste à faire en sorte que l’organisation puisse utiliser les connaissances qu’elle possède déjà pour mieux comprendre ses principaux risques et prendre de meilleures décisions pour l’entreprise, pour les travailleurs et pour l’environnement.
La traçabilité est souvent présentée comme un défi technique ou de données. Dans quelle mesure s’agit-il en réalité d’un défi organisationnel et de gouvernance ?
Je pense que nous faisons parfois paraître la traçabilité bien plus simple qu’elle ne l’est réellement.
La technologie joue un rôle essentiel pour rendre l’information plus accessible, améliorer la qualité des données et relier les différentes parties de la chaîne d’approvisionnement. Mais la technologie seule ne vous dit pas où concentrer vos efforts ni quelles décisions prendre. Avant de pouvoir tracer un produit, il faut d’abord comprendre le produit lui-même.
Quelles sont les différentes étapes de production ? Quelles installations sont concernées ? Où les risques environnementaux et pour les droits humains sont-ils les plus susceptibles de survenir ? Et si un fournisseur vous indique où votre produit a été fabriqué, comprenez-vous suffisamment le processus pour savoir si cette réponse est complète ?
C’est pourquoi je ne pense pas que les entreprises devraient commencer par se demander : « comment tout tracer ? »
Un bien meilleur point de départ est : « où avons-nous les risques les plus élevés, et de quelles informations avons-nous besoin pour mieux les comprendre ? »
Pour une entreprise textile, par exemple, l’ennoblissement (« wet processing ») peut être un point de départ logique, car il peut entraîner des impacts environnementaux significatifs ainsi que des risques pour les travailleurs et les communautés environnantes. Mais la priorité dépendra de la chaîne d’approvisionnement, des produits et du profil de risque propres à l’entreprise. Dans un autre contexte, une matière première, un procédé de production ou une zone géographique spécifiques peuvent exiger une attention plus urgente.
Et c’est précisément là que la traçabilité devient un défi organisationnel et de gouvernance. Quelqu’un doit décider où une meilleure visibilité est la plus urgente, réunir les bonnes expertises pour établir cette évaluation et clarifier qui a le mandat d’agir sur ce que révèlent les données. Ce ne sont pas des décisions techniques. Ce sont des décisions de gouvernance.
Une approche fondée sur les risques aide les entreprises à faire ces choix. Elle leur permet de concentrer les efforts de traçabilité là où une meilleure visibilité est la plus urgente, plutôt que d’essayer de tout cartographier en même temps.
Pour moi, la traçabilité n’est pas l’objectif final. C’est un outil qui aide les entreprises à comprendre où se situent leurs principaux risques et à concentrer leurs efforts là où elles peuvent faire la plus grande différence.
Vous travaillez beaucoup à faciliter les discussions entre entreprises, décideurs publics et autres parties prenantes. Quelles tensions ou questions récurrentes voyez-vous émerger le plus souvent aujourd’hui autour de la durabilité et de la responsabilité des chaînes d’approvisionnement ?
Une chose qui revient sans cesse dans les conversations que j’anime, c’est la confiance.
Les entreprises veulent plus de transparence de la part des fournisseurs. Les décideurs publics attendent de meilleures preuves. Les ONG réclament davantage de responsabilité. Mais les fournisseurs veulent de plus en plus savoir pourquoi l’information est collectée, comment elle sera utilisée et si la partager contribuera in fine à un partenariat plus solide.
On leur demande aussi souvent des informations similaires, de la part de plusieurs clients, dans des formats différents. Si les entreprises veulent de meilleures données, elles ont la responsabilité de réduire les doublons et de faire en sorte que le partage d’informations en vaille la peine.
C’est pourquoi je crois que la collaboration devient de plus en plus importante. Aucune organisation ne peut, à elle seule, dresser un tableau complet des chaînes d’approvisionnement mondiales.
L’une des raisons pour lesquelles j’apprécie de siéger au conseil d’administration d’Open Supply Hub, c’est que cela montre comment la collaboration peut alléger la charge qui pèse sur les fournisseurs. Plutôt que chaque marque demande séparément les mêmes informations sur un site de production, les entreprises peuvent s’appuyer sur des données d’installations partagées et consacrer plus de temps à comprendre les risques, à mobiliser les fournisseurs et à améliorer les conditions de travail.
Pour moi, une transparence des chaînes d’approvisionnement qui a du sens repose en définitive sur des relations, et pas seulement sur des données.
À travers votre travail d’animation et de structuration de conversations multi-parties prenantes, qu’avez-vous appris sur l’importance de la confiance, du dialogue et de la responsabilité partagée dans la transparence des chaînes d’approvisionnement ?
L’une des plus grandes leçons de l’animation de conversations entre entreprises, fournisseurs, décideurs publics et société civile, c’est que la transparence ne peut être dissociée de pratiques d’achat responsables.
Les entreprises demandent de plus en plus à leurs fournisseurs de partager des informations détaillées et d’investir dans des améliorations. Mais si les décisions commerciales restent centrées uniquement sur le prix et la performance à court terme, il devient bien plus difficile de bâtir la confiance nécessaire à une collaboration véritable.
Cette leçon est devenue très personnelle pour moi tôt dans ma carrière.
Je me souviens d’une visite chez un fournisseur en Turquie, où j’exposais nos attentes en matière d’approvisionnement responsable et les investissements que nous souhaitions voir les fournisseurs réaliser. Il m’a écoutée attentivement, puis a répondu : « Fleur, je comprends exactement ce que vous nous demandez. Mais si vous voulez que nous investissions, j’ai besoin que votre équipe achats s’engage sur cette usine dans la durée. »
À l’époque, j’ai répondu : « Vous devriez en discuter avec les achats, pas avec moi. »
Avec le recul, je me rends compte que c’était la mauvaise réponse.
Il me rappelait que les décisions commerciales et les décisions de durabilité sont indissociables. Cette conversation ne m’a jamais quittée depuis.
La transparence des chaînes d’approvisionnement ne se construit pas en demandant plus d’informations. Elle se construit en créant des relations où entreprises et fournisseurs se font suffisamment confiance pour résoudre les problèmes ensemble. C’est alors que les données prennent du sens et que de meilleurs résultats pour les travailleurs et l’environnement deviennent possibles.
En regardant vers l’avenir, sur quoi les entreprises devraient-elles se concentrer dès maintenant si elles veulent bâtir des approches plus solides et plus crédibles de la durabilité, de la traçabilité et de la gouvernance ?
Je me concentrerais sur trois priorités.
Premièrement : rester fondé sur les risques. Vous n’avez pas besoin d’une traçabilité parfaite dès le premier jour. Commencez par comprendre où se situent vos principaux risques environnementaux et pour les droits humains, quelles informations vous sont nécessaires pour mieux les comprendre et où l’action est la plus urgente. Vouloir tout tracer d’un coup est un bon moyen de progresser lentement sur ce qui compte vraiment.
Deuxièmement : investir autant dans les relations que dans les processus. Une bonne transparence des chaînes d’approvisionnement dépend de la volonté des fournisseurs de partager des informations honnêtes. Cela exige des entreprises qu’elles soient claires sur les raisons de leur demande, sur l’usage qui en sera fait et sur la manière dont les deux parties peuvent travailler ensemble à partir de ce que l’information révèle. La confiance demande du temps et de la constance pour se construire.
Troisièmement : laisser la technologie accélérer ce que vous avez déjà bâti. Une fois que vous êtes au clair sur les décisions que vous cherchez à améliorer et sur les risques que vous voulez traiter, la bonne technologie peut réellement aider. Elle peut relier l’information plus vite, en améliorer la fiabilité et permettre aux personnes de toute l’organisation d’agir plus facilement sur ce qu’elles apprennent. Mais la technologie donne le meilleur d’elle-même lorsque les fondations de gouvernance sont déjà en place.
En définitive, la crédibilité ne viendra pas du fait de posséder le plus de données. Elle viendra de la démonstration qu’une meilleure information conduit à de meilleures décisions et, in fine, à de meilleurs résultats pour les travailleurs, l’environnement et l’entreprise.
Fleur Meerman - van den Heuvel est modératrice, facilitatrice et conseillère stratégique en durabilité à l’international. Elle aide les organisations à prendre de meilleures décisions face à des enjeux complexes de durabilité, de traçabilité et de gouvernance. Plus d’informations : www.fleurmeerman.com.